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A reforma administrativa na UEG fracassou, sabe por quê?

Este é o oitavo artigo do professor doutor Severo sobre a reforma administrativa em implementação

Avatar Professor Severo -

A antologia política está cheia de provérbios populares, mas gostaria de destacar um do político baiano, José Falcão da Silva, teve uma carreira política no início da década de 60 como vereador, depois como prefeito e deputado federal, um experte em tiradas espirituosas, a qual, uma delas, transcrevo aqui para comentar o fracasso da reforma administrativa da UEG, no que concerne ao conjunto das decisões oriundas do processo de reestruturação orgânica da Universidade: “ da barriga de mulher grávida, cabeça de juiz e urna, só se sabe o que tem quando se abre”.

Trata-se, portanto, em descrever o imaginário no qual as pessoas não tem domínio sobre o resultado de determinada ação ou decisão planejada. Na frase dita a época, nos anos 60, quando não exista a ultrassonografia era válida quando se especulava sobre o sexo de um bebê. Mas, nos tempos atuais, não há aplicação.

Entretanto, continuam com pertinência as duas últimas. Porém, é preciso esclarecer que não há qualquer atitude jocosa em referência ao que se retrata ao resultado de uma sentença exarada por um magistrado ou resultado de uma eleição finalizada após a apuração das urnas.

Mas, sim, estabelecer um paralelo técnico, a decisão de um magistrado, e a visão e a intenção do eleitor em eleger o seu representante ao legislativo ou poder executivo. São decisões permeadas pela hermenêutica das leis, no caso do magistrado, e na valoração das ideias e no pensamento político do eleitor em relação ao representante que ele escolhe por meio do voto.

Neste contexto, temos, então, dois parâmetros importantes para discutir a reforma administrativa da UEG: o técnico e as ideias. Há uma série de estudos históricos sobre reformas administrativas do Estado, nas três esferas dos entes federativos, relatados em artigos que são objetos de análise por especialistas em administração (professores, consultores e executivos da área de gestão pública).

Neste diapasão, sob o ponto de vista técnico, a ciência da administração recomenda fazer um diagnóstico organizacional, para se conhecer a realidade sócio, técnica e administrativa do ente federativo como ponto de partida para propor um conjunto de mudanças estruturais que possam promover a eficiência na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiras do ente estudado. Este é o aspecto técnico.

Por outro lado, há também, pelo senso comum, a ascensão política de atores governamentais que buscam a valoração política de suas ideias advindas de análises superficiais, baseadas em informações de grupos de interesses que são representantes de pensamento e correntes políticas sufragadas nas urnas. Podemos caracterizar este fenômeno com poder político dominante ascendente.

Este é o aspecto relativo ao resultado das urnas. Se olharmos as reformas administrativas da UEG, nos últimos 21 anos, é fácil observar que estivemos sempre sob os efeitos dos resultados das urnas, do que sob a égide de estudo técnica cientifico da administração. Conhecer a realidade administrativa; fazer uma análise técnica para formatar uma estrutura orgânica capaz de promover uma maior eficiência gerencial, bem como envolver os gestores locais no projeto de mudanças, nunca foram objetos de todas as reformas administrativas implementadas na Universidade.

Portanto, a atual não foi diferente das demais. Neste contexto, já relatei em outros artigos as disfunções e os desacertos estruturais com relação à reforma administrativa da UEG tais como: o esvaziar da gestão pedagógica das Unidades Universitárias e a centralização nos Institutos por área de conhecimento, que na percepção de 75,2% dos gestores contribuiu com o aumento da burocracia interna da UEG.

Ao criar novos níveis de subordinação intermediários de tomada de decisões quanto à operacionalização dos cursos; a dualidade de comando (hierárquico ao coordenador da Unidade Universitária e funcional ao coordenador de Central do Instituto Acadêmico) apresenta-se com um fator gerador de conflito de gestão para 72%; o sentimento de insegurança, medo e o stress advindo das relações interpessoais são acentuados e vem corroborando para uma situação de resistência as novas mudanças, face as improvisações normativas oriundas, principalmente, dos Institutos recém-implementados e, também, pela inercia da administração central (reitoria interina) em dá soluções adequadas aos diversos problemas de gestão advindos da nova estrutura orgânica. “Em entrevista realizada com gestores de Unidades Universitárias, é senso comum à afirmação que a reforma trouxe muita insegurança, pois, segundo expressão corrente” a perda de autonomia de gestão acadêmica e administrativa local transformou o coordenador de Unidade Universitária em um mero bedel”.

Outro aspecto negativo sobre a reestruturação, refere-se a economia projetada pelos autores da reforma, dimensionada com o fim da gratificação de função para os 160 docentes que exercem a função de coordenadores adjuntos de cursos nas Unidades Universitárias, e a concentração dessa função comissionada na Administração Central ( Reitoria). Fato, este, que precisa haver uma revisão de urgência para corrigir tal distorção funcional e administrativa.

Por outro lado, a decisão da reitoria interventora em fazer a redução de 2661 vagas do vestibular 2020/1, por meio de Resoluções Ad referendum, trouxe um aumento do custo efetivo da relação professor/aluno de R$ 80,00 per capta em 2020 com relação 2019. Desta forma, tem-se uma elevação de custeio estimado de R$ 139.000/mês. Isto é, um custo implícito de 39% a mais do que valor de ganho projetado pela reforma de R$ 100.000/mês.

Fato concreto representado pela decisão unilateral da reitoria interventora em diminuir o número de vagas do vestibular. Caso esta despesa não seja mitigada, projeta-se a elevação da despesa marginal em torno de 1,67 milhão por ano.

Assim sendo, neste caso, tivemos sim, não uma redução direta de despesas com pessoal, mas um aumento de 13% custo do efetivo da atividade fim da Universidade: o custeio docente em a relação atividade de ensino. Por fim, eminências pardas e a reitoria interina tentam, junto ao Governo, colocar mais um jabuti ao processo da reforma administrativa: a mudança no artigo 111 do Estatuto da UEG, para postergar a eleição direta de Reitor marcada para este ano para 2021.

Portanto, esses são os fatores que espelham o fracasso da reforma administrativa da UEG. Agora, vem a clássica pergunta: como fazer uma correção de rumo? É simples! Em primeiro lugar, legitimar a Reitoria via eleição direta pela comunidade universitária. Depois, deixar o passado de intervenção de lado e abrirmos um espaço para o diálogo Institucional.

Assim, de forma cooperativa (Governo e Universidade) avançar com um projeto organizado e estruturado de modernização acadêmica e administrativa baseadas nos princípios e fundamentos de uma gestão estratégica com políticas e diretrizes de inovação acadêmica e administrativa.

Para tanto, precisamos avançar em alguns pontos, a saber:

1) estabelecer uma gestão contextualizada com a realidade acadêmica de uma Universidade multicampi e comprometida com a sua missão Institucional;

2) promover a valorização profissional de docentes e técnicos administrativos é inexorável para fortalecer as ações acadêmicas (atividades fins) e as ações administrativas (atividades meios) de gestão da Universidade. Neste sentido, é preciso negociar as demandas docentes para o Regime de Tempo Integral à Docência e a Pesquisa – RTIDP e das promoções por mudança de titulação. Por outro lado, ampliar a participação dos técnicos administrativos nos cargos de gestão;

3) é preciso, ainda, promover uma descentralização administrativa: deslocar o eixo decisório para as bases mediante delegação de competências para os Campus e Unidades Universitárias e menos burocratização com excesso de centralização e concentração decisórias na Administração Central. Portanto, é preciso romper as teias da burocracia que emperra as decisões e retarda as soluções dos problemas nos Campus Regionais e nas Unidades Universitárias;

4) e, por último, a Universidade é um espaço democrático de convivência das diversas matizes político-ideológicas, com seu conjunto de acertos e desacertos, construído mediante um processo contínuo de dialética. Neste sentido, o diálogo Institucional é uma premissa básica para discutir, com o Governo, a UEG que temos e o que a sociedade deseja da Universidade. Neste sentido, a cooperação e governança acadêmica será um marco de mudança de paradigma, na medida em que os atores da Universidade (gestores, docentes e técnicos administrativos) e o Governo (executivo e legislativo), possam traçar uma linha de cooperação interinstitucional para o desenvolvimento de políticas públicas de Ensino Superior de médio e longo prazo. Portanto, as bases para um projeto da UEG centram-se na premissa de cooperação para uma governança institucional.

Francisco Alberto Severo de Almeida é professor da UEG, doutor em Administração pela FEA/USP e pós-doutor em Gestão da Informação pela Universidade do Porto- Portugal. Membro eleito do Conselho Universitário da UEG

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